企业培训学习心得（你对新员工培训有什么看法）

教育培训行业教师较多

机构经常会遇到这样的情况:花了很长时间招聘员工，培训期过后就不来了。而留下的人也会有这样那样的抱怨，在工作开展的前几天或几周也很不顺利。

这这种情况下，我们没有实现这三个目标：第一，将新人融入团队；第二，让新人认同公司文化；第三，让新人掌握基本的工作技能和方法。其实新人培训没有做好两个基本层面:文化技能培训。

文化认同感远比工作技能重要。说白了，文化认同是员工愿意留在机构继续做下去的动力。总而言之，有三点——这是一家好公司，有好的领导和好的同事。将这些内容融入迹地融入到新人培训的文化层面。

(1)这是一家好公司

企业介绍这门课要讲，谁来讲问题？当然，对于组织负责人来说，作为最高领导者，你对行业有前瞻性，所以在介绍企业的同时，你也在向新员工展示教学培训行业的平台和视角。同时，新员工也能感受到机构对新人的重视和真诚。

(2)这里有好的领导

与好的企业相比，好的领导会让员工对未来工作的提升空间有很大的期待，渴望不断进步和发展。当然，对于员工来说，好的前辈可能不是遥不可及的组织负责人，也可能是未来身边的师傅。

可以用两种方式呈现:一是机构骨干或主管展示实际技能，老师做单对练，老师上模拟课；第二，培训师在培训过程中，以机构骨干或主管的风格、经验和技能为例。这样的环节，可以在新员工心中埋下一颗种子：经过努力，我也可以做这样的人。

(3)这里有好同事

和谐的同事关系对新员工特别有吸引力。他们联系的第一批同事是一起参加培训的学生。因此，在培训过程中，我们可以加入一些相互评价和实践的环节。我们互相学习、评论、关心、轻松沟通，找到第一批志趣相同的战友。这种工作氛围也将加强员工对企业的认可。此外，还可以播放以往员工的第一节课或第一次签约，以及新入职阶段的经验分享，了解同事的氛围。

新员工培训是帮助员工掌握基本的工作技能和方法，使他们能够更顺利地工作。工作技能涉及内功和外功，外功的提升速度肉眼可见。但无论是内功还是外功培训，除了基础理论知识外，更重要的是后期的三个步骤:练技能、看实战、展能。

（1）练技能

这一步主要是进行技能培训和模拟演练，让新员工在假设的场景中运用所学知识和要点，提高工作技能。主要有两个核心部分：一是背诵标准流程和脚本，目的是加强思维，加深感觉；二是角色练习，关键是提前制定常见场景，模拟实际场景，掌握工作过程中的细节和注意事项。

（2）观实战

这一步非常关键，可以再次巩固新员工对工作技能的掌握，使他们将自己的知识点与老员工的工作实践相结合。在这个过程中，要注意以下三个方面:一约三章，提前约定观战规则；第二，带着目标观察，有方向有任务；三事后要总结观战情况。

（3）展己能

通过之前的练习技能和观察实战两个步骤，相当于模拟正常的工作流程和常见的反应，然后是真正的刀和枪。这里需要注意的是，根据前两步新员工的考核结果，安排也不同。如果考核情况理想，可以单独安排；如果考核情况不理想，可以安排老员工作为师傅帮忙陪同，工作过程中出现问题可以及时补救，避免不必要的损失。

简单总结一下，分享了新员工培训的两个基本层面:文化技能培训和文化三个关键点:这是一家好公司，有好的领导和好的同事；技能层面的三个步骤:练技能、看实战、展能。

以上是今天的分享内容。你对新员工培训有什么看法？欢迎在评论区留言，大家一起交流！

新员工培训实际上是岗前培训！主要介绍公司规章制度（公司考勤管理公共用品使用规定、节假日福利政策、）、企业文化（企业发展目标、公司使命、愿景和愿景规划等）、相关业务流程等。

新员工培训方法及相应讲师如下：

主要是讲座、户外拓展等

建议公司组织文化找高级管理人员，

比如CEO和GM

职责及相关业务建议找各部门总监、主管人员，建议找人力资源管理部人员

最后，我们来谈谈培训的频率。根据公司的实际情况，建议新员工按入职时间批次进行培训，每季度进行一次。如果招聘较少，每六个月一次，大约一两天，最后做一个小组建设作为欢迎仪式！

新员工培训的作用不容低估。对于员工来说，他们可以快速了解公司的价值观和发展目标，有利于更快地融入公司，做好自己的工作，降低错误率。对于公司来说，他们可以通过新员工的培训更好地识别人才，把合适的人才放在合适的位置，降低员工流失率

对于即将迎来新员工的企业，面对互联网时代的新市场环境和新一代90后、95后员工，他们不得不面对同样的痛苦：

如何通过系统有效的培训，让新员工快速融入企业文化，自发成长，成为企业竞争转型的生力军。

从人才培养思维出发，整个共享延伸了互联网时代新员工培养的三个部分

趋势、模型、策略。

文化驱动成长趋势

目前，许多企业对新员工培训的认知和实施远没有跟上《纽约时报》发展的步伐。通过从时代特征、组织环境和员工心态的三维角度思考，新员工培训的定位和趋势符合新环境和新需求，呈现给大家：

系统化和品牌化。

新员工培训定位：人才培训的第一步

通过对华为八阶段新员工体系的分析，我们对新员工培训体系有了更深入的了解。

文化驱动的成长-模型模型

在重新认识到新员工培训的趋势后，我们开始理解文化融合已成为新员工培训的基础和核心。

文化驱动的成长-模型模型

在重新认识到新员工培训的趋势后，我们开始理解文化融合已成为新员工培训的基础和核心。

如何建立系统的培训模式，让新员工快速融入组织文化，建立品牌的新员工培训体系？

行诺加首席文化官蔡导根据员工和组织的需要，基于文化融合，根据成人学习原则和成长的融合，开发了新员工培训CTCE模型。

行诺加?（Sinogic）致力于研究企业文化（OC）与组织发展（OD）模型和方法的实施创新为企业的文化转型、组织变革、团队合作和人才发展提供了专业的支持和授权。

不要画大蛋糕，不要盲目承诺，不要吹嘘。

上干货！新员工培训的四个步骤培训4要素

封闭式培训：公司组织人事部培训小组制定培训计划和计划，组织实施。企业内部培训师以集中教学、讨论和参观的形式进行培训（强烈推荐封闭式培训，其他类似半封闭或在线方式，不推荐，效果不好）

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企业概况：公司创业历史、企业现状、行业地位、公司品牌和经营理念、企业文化、公司未来前景、组织机构、各部门的功能和业务范围、人员结构等；公司制度：企业规章制度、奖惩规定、行为准则等。；费用报销程序及相关程序、办公设备申请等。；入学程序及相关程序；薪酬福利：薪酬制度、福利待遇政策（五社会保险、一住房基金、休假等）、绩效考核、培训等。；相关工作基本技能学习；工作相关：公司产品相关内容、公司标准化配套工具使用等。；跨部门合作沟通等。；安全相关：企业红线、个人防护意识、公司防护意识（节约意识）、消防安全知识、设备安全知识、应急处理等。；实地考察：参观公司的工作和生活。

1.培训小组根据新员工的规模确定培训时间，制定具体的培训计划，并向相关部门填写《新员工入职培训计划》；

2.培训组负责与各公司及相关部门协调，做好培训全过程的组织管理，包括人员协调组织、场地安排、培训讲师沟通安排、课程调整进度、培训质量监控保证、培训效果评价等；

3.培训组负责每次培训结束当天对新员工进行反馈调查，填写《新员工入职培训效果反馈调查表》，总结分析新员工反馈意见。总结培训课程和讲师改进的参考意见；

4.培训组应在新员工培训后一周内提交培训总结分析报告，并报领导审核。

培训计划的制定始于需求，包括两个层次：

1.年度工作计划对员工的要求；

2.员工需要提高他们的工作目标。

2.员工需要提高他们的工作目标。

人力资源部需要分析这两个层次，才能获得相对完整的公司培训需求。

事实上，培训需求与员工的绩效紧密结合，因此在设计员工培训结构化表格时，应结合员工的绩效。具体来说，可以设计知识、技能、态度等维度。在过去的绩效周期中，员工在知识、技能、态度和公司要求上存在什么差异，并将这些差异作为员工改进计划纳入培训需求计划。

当各部门报告培训需求时，人力资源部应组织总结培训需求，然后结合公司的年度目标和任务，比较培训需求，找出合适的部分，总结整理，形成培训需求总结表。

负责培训的人员应选择分类标准，将培训需求分类，并在分类的基础上确定培训主题。分类时，可根据培训内容进行分类，如财务、人力资源管理、营销、执行、管理、战略等。也可根据培训对象进行划分，如：新员工岗前培训、普通员工培训、中层管理人员培训、高级管理人员培训等。

根据确定的培训需要，选择合适的课程，列出培训目标、课程大纲、培训时间和实施时间。

在设计培训课程时，要注意课程的逻辑关系，循序渐进。在选择培训方法时，还应根据不同的参与者选择最合适的方法。

例如，中层管理人员培训，中层管理人员培训重点是管理能力的发展，通过培训，激发个人潜力，增强团队活力、凝聚力和创造力，使中层管理人员加深对现代企业管理的理解，了解企业内外情况，树立长期发展观，提高中层管理人员的计划和执行能力。

另一个例子是新员工的职前培训。新员工的职前培训主要针对公司新接受的大学、技术中学毕业生和社会招聘人员。内容为公司级培训，然后由各单位进行二级培训，由各部门或生产车间进行三级培训。新员工的培训采用课堂学习与户外体验式培训相结合的方式，使新员工逐步了解公司，加深对公司企业文化的理解，获得新的感受和动力。

此外，企业还需要实施讲师资源，是从外部聘请专业讲师还是内部培训师？还是为了省钱，在乐班买课程，在企业大学播放？这些都是培训主管应该考虑的。

根据确定的培训课程，结算

根据市场情况，制定培训预算。

培训预算应经相应领导指示。在制定培训预算时，应考虑各种因素，如公司业绩发展、去年培训总成本、人均培训成本等，根据培训工作的进展，考虑增加或减少培训预算的比例。

培训费用预算应与财务部门沟通。一般培训费用包括讲师费、教材费、差旅费、场地费、设备费、茶餐费等。培训课程应充分考虑这些费用，并制定一般预算。预算出来后，可以在总数的基础上浮10-20%，留出一些弹性空间。

在上述工作的基础上，编制培训计划，交总经理办公室（或董事会）审批。批准的年度培训计划作为年度计划的一部分，可列入明年的工作计划。

初步制定的培训计划首先在内部审核，由人力资源部负责人和主管分析讨论年度培训计划的可执行性，发现存在的问题，改进，确定最终版本，提交培训最高决策机构总经理办公室（或董事会）审批。公司最高领导应从公司长期发展的角度制定员工培训长期计划，并写入公司年度计划。

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