阿斯利康离职证明样本（阿斯利康王磊十问十答）

阿斯利康斯利康离职证明样本？

此外，阿斯利康在中国有很大的布局和决心。许多公司认为阿斯利康在中国有很大的决策权。中国的大多数患者都在县和基层。阿斯利康未来的增长不仅应该来自中国

2021年可能成为阿斯利康中国发展的关键节点。

随着人员、结构和战略的调整，阿斯利康中国也向外界展示了一家本土化跨国制药企业在医疗改革深化中的新探索。

近日，E药品经理独家采访了阿斯利康全球执行副总裁、国际业务和中国总裁王磊，谈到了去年以来阿斯利康的一系列变化。

王磊，阿斯利康全球执行副总裁，国际中国总裁王磊

在王磊看来，当业绩增长放缓时，正是调整的最佳时机。阿斯利康中国有更大的规划和布局。”

阿斯利康高管离职后，业内也关心一个话题:王磊会离开吗？”

对此，他的回答是答是：阿斯利康的平台仍然是业内最好的，我一直认为它是一个终身奋斗的职业。”

以下是对话的详细内容：

Q：E药经理人

A：王磊

Q：九年前，你加入了阿斯利康，然后把这家跨国制药公司带入了一个新的世界，并在2019年达到了顶峰。从掌舵人的角度来看，你认为阿斯利康中国业务的增长能回到巅峰吗？

A：我认为回到2020年前的增长率并不重要，盲目争取第一名也不重要，因为近年来可能不会有这样的增长。以往的增长率主要来自两点：一是国家新药审批时间大大缩短；二是医疗保险准入速度提高。集采于2020年后开始发酵，每家公司都受到不同的影响。

去年是阿斯利康的调整年，即便如此，我们也增加了4%(按固定汇率)。我觉得调整还是成功的，上涨的部分还是成交量大的，下跌的部分还是下降的，还有一点盈余，值得庆幸。相反，业务调整和结构调整是增长放缓的最佳时机。

Q：你刚才提到了调整。你能谈谈阿斯利康中国自去年以来进行的一系列架构调整背后的逻辑吗？这种整合是减法吗？

A：一方面，本次调整的目标是提高效率，降低沟通成本，减少内部摩擦，加强协同作用；另一方面，它也是符合国家战略和患者需求的积极转型。

呼吸、消化和自体免疫整合成心血管、代谢性疾病管、代谢性疾病和肾病的整合，以及肿瘤部门。阿斯利康收购瑞颂制药（Alexion），我们还成立了罕见病事业部和全渠道部，整合了县、零售、社区等多渠道，建立了大赋能部。

我认为这种结构对行业有一定的示范作用，更多的公司会像我们一样做这样的布局。当然，每一次业务调整都是一个危险的时刻，但也是一个机会。关键在于你如何看待得失。因此，一旦有人员调整，就必须找到与战略和结构相结合的方法，以消除不利影响。

Q：为什么阿斯利康的人员变动最近特别激烈？它是否与一系列架构调整相互作用？

A：有些人员调整是主动的，有些是被动的，无论是主动的还是被动的，我认为企业和人才的发展是双赢的。阿斯利康成就了许多人才，人才也成就了阿斯利康。总经理和总裁只有一个，所以不是每个人都会做到最后。在某个阶段，他们可能会去其他公司尝试新的工作。我们非常理解和支持，内心充满喜悦。

我们把阿斯利康视为人才的发源地，大力发展内部人才，在人才梯队才梯队的建设。既然我们是一家致力于人才培养的公司，那么未来行业可能是阿斯利康的人，回来谈合作很好。一家公司每四五年就有这样的波动是正常的。阿斯利康五年前也发生了这样的变化，就像昨天一样。

Q：其实外界也很关心，你会离开阿斯利康吗？

A：我还是希望我不要为了钱做这个决定，对自己做出正确的判断。

阿斯利康和我是一种相互成就的关系。它给了我做事的巨大空间和信任，这在行业中是很难得到的，但不能满足。对我来说，阿斯利康的平台仍然是业内最好的，是一个值得终身奋斗的职业。

我从来没有把自己当成经理，而是把阿斯利康当成自己的公司。如果你认为一件事是对的，你应该坚持下去，不要害怕冒险，因为你担心失业。这方面可能要抱着创始人的心态去经营。接下来，我还是饶有兴趣地期待着它未来的发展，也有更大的规划和布局。这两年该做的事，我们都没有落后，也很有成就感和价值感。

Q：在今年阿斯利康的调整中，县业务的分拆备受关注。下一步我们对县域市场有哪些新的打法？在扩张过程中遇到并克服了哪些问题？

A：在县里，我们未来要做的不是更少，而是更多。

县的繁荣程度差别很大，沿海县几乎是发达城市，内陆西北部，西南部许多地方的县可能真的是一个县——准入条件差，患者不住院不能报销，零售药房很大，药师也很大，这与大城市完全不同。

从投入产出比来看，县域效率肯定低，集采后更低。但这里不能只抱着卖药的想法，因为县域很重要，代表着未来，其市场也需要塑造。

我国广大患者在县域和基层，国家大力发展县域医疗水平，努力实现大病不出县。阿斯利康成立全渠道事业部后，未来的数字化可能是帮助基层医生提高治疗能力的关键。让全科医生治疗哮喘、慢性阻塞性肺疾病，让全科医生从最初的高血压到三高共管（高血压、高脂血症、高血糖）。

未来，我们将在县建立零售、商业、数字化、学术能力，支持基层学科建设，帮助医生提高能力。我们必须武装自己，才能在数字化上武装自己到基层。

Q：在过去两年的财务报告中，阿斯利康阐述了批量采购和医疗保险谈判对业绩的影响。阿斯利康将采取哪些措施来应对这两个短期和长期的问题？

A：加快新产品上市，集中资源VBP(集采)以及进入医保后的量。对于集采，我们的许多产品都有很高的忠诚度，通过零售药店自费商保，尽可能延缓集采产品的下降趋势。希望一边涨得快，一边跌得慢。做好这两点，可以在增长和不增长之间打平局。

但如果我们想快速增长，我们仍然对国内创新药企的崛起持乐观态度。中国的创新将如雨后春笋般涌现。接下来，并购整合投资将越来越多。现在是投资创新药企的最佳时机。

阿斯利康未来的增长不仅应该来自中国，还应该将中国的创新与阿斯利康的创新完美结合，然后进入中国以外的发展中国家。目前，中国以外的发展中国家人口是中国人口的几倍，但没有良好的诊断、治疗和疾病管理，中国的商业模式和创新产品可以在国外使用。

Q：听你的解释，本土创新药企不仅仅是竞争对手，更是合作生态？

A：竞争只是局部的，每个适应证可能会有一些重叠，但大多数。

现在我们基本上每月通过阿斯利康中金医疗产业基金投资一两家企业，我们的研发中心已经成为科技创新委员会上市的中国初创公司（迪哲医药）。从这个角度来看，我们也是当地的企业。但不同地方的海外布局程度不同，最重要的是利用海外布局帮助中国创新。我认为阿斯利康在这件事上的表现决定了未来的成败。

Q：生态系统是近年来公司战略的关键词。在开创行业之前，阿斯利康也为此做了很多跨境，许多先进的布局甚至似乎暂时与药品销售无关。我们想知道阿斯利康是基于什么样的想法成为平台企业的？这种扩张给阿斯利康的增长带来了什么实际好处？

A：如果只有一家企业，它可以销售产品。但是对病人和疾病有很多需求。阿斯康并不代表所有人，也不能做所有的事业。坚持做正确的事情，虽然有时投资可能会更大，但也要让病人得到全面的支持。哪家公司掌握了这件事，他就掌握了这个行业未来的核心竞争力。虽然药物很重要，但它只是整个疾病管理的一小部分。

但是，虽然我们拿了产品，但并没有放弃自己的研发。现在我们的全球研发中心不仅是中国的研发中心，也是发展中国家的研发中心。整个发展中国家的注册都向中国报告，因此药品注册是所有发展中国家。它的主要任务不仅是将国际创新引入中国，还要拥抱中国的创新，帮助他们走向世界。这是研发中心的定位。

Q：全球总部最近如何看待中国市场的放缓？长期以来，您如何帮助总部更好地了解中国市场和一系列本土化战略？

A：要加强沟通，疫情其实切断了我们与国外的面对面沟通，所以我们更注重与总部沟通的电话会议频率。许多公司认为阿斯利康中国有很大的决策权，但实际上更多的是沟通的结果。

任何市场都有周期，没有市场会继续增长。中国涨了八九年，国外跌了八九年，现在才开始稳步增长。八九年前，我们只有10亿美元，现在是60亿美元。总的来说，我认为总部很欣赏以价换量、愿意降价为医疗保险服务更多患者的决心和也欣赏我们的数字化和生态系统战略。

Q：作为收入第一的跨国制药公司，面对激烈的国内竞争，我们手中最大的差异化王牌是什么？

A：未来，我们在治疗领域有一个非常可预见的管道和布局。如果是差异化阿斯利康今年合并成立RGI罕见病事业部去年成立(呼吸、消化和自体免疫事业部)。免疫部和罕见病部尚未在中国开展业务，目前正准备在中国注册产品。我认为与其他跨国制药公司相比，阿斯利康的管道应该更符合中国的国情，拥抱未来。同时，结合以往积累的大生态系统创新，可以引领真正以患者为中心的综合疾病管理解决方案。而且阿斯利康在中国的布局和决心都很大，是一家真正想成为本土化企业的跨国企业，以中国为总部经营。

阿斯利康离职证明样本和阿斯利康王磊十问十答的主要内容已经完成！