ERP实施顾问资格证书(erp顾问实施前景如何？

erp顾问实施前景如何？

一、项目背景

这是一家产值约8亿元的机械制造企业，员工约7000人，其中技术人员超过600人。组织结构为5个部门、17个部门、3个房间、9个分支机构和一个科研机构，并附属于医院、小学、托儿所、招待所等社会福利机构。自20世纪90年代中期以来，企业一直在亏损。幸运的是，这棵树很深，并没有严重损害它的活力。最近，由于国防订单激增，军事出口形势令人满意，企业恢复了活力，产品供应短缺。然而，由于广泛的管理，成本正在上升，虽然产值很大，但效益非常普遍。这是企业的准备工作ERP的动因之一。

开发商是一家软件开发人员约120人的新兴软件企业。近年来，模仿一个著名的外国软件开发了自己的软件ERP该项目是开发商的第三大项目。

项目经国家批准，列入国家项目863CIMS计划(据说纳入计划的将获得一定数额的国家免费拨款)，从而确定项目资金来源为自筹 上级主管拨款 国家拨款。

二、实施过程中存在的问题

国外关于ERP实施阶段划分是有道理的。只有做好每个阶段的工作，才能保证ERP成功实施。现在我将结合这个程序来分析我的个人经验ERP实施。

1.领导培训

ERP该系统被视为最高领导项目，对企业高级领导的培训是一项非常重要的工作。实际情况是怎么做到的？应该说，开发商从一开始就非常重视企业领导的工作，但他们并没有引入先进的管理理念，而是在公共关系上投入了大量的精力。这个价值近1000万元的项目自然引起了许多软件供应商的竞争，该项目没有投标，这为公司的公共关系工作留下了广阔的表演舞台。每个公司都表现出自己的神奇表演，有一段时间你唱我在舞台上，各种手段都是不同的。而且非常重要ERP导入概念的工作相当粗心。我只是邀请了一位机械制造专家来做这件事CIMS专题演讲的原理，而不是正确的ERP从一开始就为未来的失败埋下了祸根。

造成这种情况有两个原因：ERP实施顾问证书

一方面，开发商的实施团队并不完善。作为唯一具有开发经验和管理经验的实施顾问，从事开发工作，主持多个项目的实施非常困难。毕竟，在中国ERP软件是近年来才出现的，开发商缺乏既懂现代制造管理又懂计算机水平高的两栖人才。此外，开发商主观上认为自己在公关活动中的工作足以保证后续工作的顺利进行，不愿意在这方面投入太多的人力物力，尽可能降低成本。除了讲座，我没有接受过管理理论培训。

另一方面，企业领导ERP这个项目的动机很复杂。当然，我也想通过ERP为了提高管理水平，还有比较跟风和更深刻的未知动机。企业各级管理人员也知道这一点，所以上下都是对的ERP项目缺乏应有的信心和工作热情。

2.需求分析

开发商的需求分析也非常粗心。仍然是为了确保他们的公共关系投资确保项目的成功（开发商在这里理解的成功是收到项目资金），开发商尽可能降低成本，早期需求分析工作基本上是为了处理项目审批，对二次开发基本没有意义。

3.BPR

在本项目的实施过程中，开发商和用户都没有提出重组企业管理流程。作者知道，国有企业几乎不可能对企业业务流程进行根本性的重组，但根本没有改进，必须成功实施ERP几乎不可能。作为一名实施顾问，作者提出了改进企业工作流程的建议，但泥牛进入大海，讨厌没有消息。特别令人费解的是，当我们进入企业时，企业刚刚完成了组织的调整。这项工作似乎与我们无关。企业自己按照旧的三、五、二来完成。其组织结构仍然是高耸的非人格化机械结构。正是在这样的管理环境下，我们才开展了它ERP实施工作。

4.项目组织

从形式上看，项目组织是最相似的。成立了三级项目组织，企业负责人为领导小组组长，核心小组和各部门项目组也有重量级人物为组长。但事实并非如此。虽然领导是组长，但他从头到尾只参加过两次会议，他还大声说了一些无关紧要的官方话语和陈述，然后离开了。其他负责人对ERP知识极其缺乏，在商务会议上，往往不知道说牛头不对马嘴，不能解决任何问题。最荒谬的是，企业信息中心的主任和项目的具体负责人实际上是一个无知的人。虽然他毕业于计算机大学，但他对技术一无所知。这个人很少学习业务，充满了如何巴结领导，取悦上级的经典。作者在那里工作了一年多，从来没有看到他用电脑做生意，甚至打字。如果你不小心坐在电脑前，你一定在玩游戏（扑克和其他游戏）。

5.实施计划

6.培训工作

前面提到了管理概念培训工作中的问题，这里只是关于操作培训工作的问题。应该说，这方面的培训工作比管理概念的培训要好得多。我们组织了各部门的操作员培训课程，从计算机的基本知识开始进行系统的培训，并进行了更严格的考试，并颁发了合格的就业证书。一些基层女工参加了培训，不同领导人的麻木和懒惰，她们表现出了更高的学习热情，经常主动加班到深夜。正是由于他们的帮助，我们才能在一个极其糟糕的环境中坚持正常的工作。他们所做的一切，经常让我们叹息，这是中国的支柱。但一个问题是，培训范围不广，没有持续扩大的培训，另一个问题是没有各级管理人员的参与，直接影响了实施工作。

7.数据准备

数据准备的重要性无庸赘言，作为实施顾问，笔者在各种场合反复强调了基础数据的重要性，并要求企业采取切实的措施来保证这一点。由于我们的坚持，企业方面也对这个问题表现出了极大的关注。布置了全厂的库存盘存，对库存账、物进行了一次较为彻底的清查。应该说，经过这次全厂大盘点，企业的家底是查得较为清楚，但仍不能达到系统上线的要求。其原因是企业多年来实行的是较为粗放的生产管理方式，系统要求的一些基础数据，企业没有完整的记录。比如，各零部件的制造提前期、采购提前期没有一个准确的数据，尤其是采购提前期没有历史记录资料，也没有制造经济批量和采购经济批量的概念。笔者不得不亲自整理浩如烟海的数据，进行分析勉强确定出每次订货成本、库存成本，从而为制定出经济制造批量、经济采购批量打下了基础。

此外，我们在工作中发现，工厂许多部件的工艺标准、成本标准和损失标准都是在20世纪70年代制定的，长期以来一直无法适应当前的市场情况。简而言之，数据准备是认真的，但由于管理的基本工作较差，整体上不能满足系统在线的要求。

8.二次开发

由于企业业务流程没有重组，我们不得不对软件进行更大的修改。在实施初期，我们坚持要求企业按照业务流程进行业务流程ERP双方爆发了激烈的争执。经过一段时间的僵局，开发商的老板给我们发了一个指示:ERP实施顾问证书

用户是上帝，用户想要我们做什么就做什么，不要进行不必要的纠纷。因此，我们只遵循上帝的意愿，修改软件，使ERP该软件具有烈的国有企业特色。

三、管理冲突

以上重点是实施ERP各个阶段存在的一些问题。这些问题直接导致了两种管理模式之间的一系列冲突。以下是对这些问题的分析和讨论。

1.观念之争

在实施过程中，我们一直处于先进和实用概念斗争的中心。由于管理理论和丰富的专业经验，企业怀疑派不得不承认，作者的管理理念是先进的。但他们说，他们并不先进，但实用有效。支持他们的原因是ERP模式重组生产将给已经超负荷的生产经营体系带来混乱。然而，作者清楚地告诉他们，正是因为企业持续了30年不变的管理体系，企业才无法应对新世纪的挑战。正是由于旧的生产经营体系，企业不得不超负荷经营。此外，这种超负荷效率低下，无法应对日益严峻的市场挑战。总有一天，不可战胜的负荷将完全崩溃。如果企业完全失去竞争力，重组可能为时已晚。为了说服他们，作者详细分析了企业的生产排放模式，明确指出了问题。

多年来，企业的生产排放模式是计划目标或订单合同目标...检查半成品库存...发布各分公司月生产计划...各车间生产调度指令...各车间自拟物料需求计划...生产处审批...分厂审批...各车间执行。从这里可以看出，在下达生产计划时，传统的方法使企业生产计划制定者只考虑一个影响因素，即制定计划这个时点上马上可以用于装配成品的半成品库存数。而其下层的物料库存数量则不在企业生产计划制定者考虑之内，而是交给下级分厂或车间自行决定，由于各部门之间信息不能共享，加之出于各种自身利益考虑，下级提出的物料需求计划常常出现多报、漏报的现象，很不准确。以上库存数据均为静态数据，不考虑即将到来的材料数量。计划环节多，审批繁琐，市场变化反应缓慢。另一个大问题是传统的生产管理模式没有计算生产能力，只是根据经验粗略估计，没有制定详细的生产能力需求计划。

虽然这些工作触动了他们，但由于制度的限制，企业很难从根本上重新思考和设计业务流程。

2.利益之争

即使没有BPR，作者还是注意到了ERP项目给企业各级管理人员带来的利益纠纷，由于业务流程没有重组，利益再分配没有大的冲击，但另类利益纠纷的暗流从一开始就以各种形式在黑暗中汹涌。

由于企业的领导风格是专制的，主要决策由厂长一句话、一支笔决定。特别是项目的决定引起了其他领导的不满，特别是负责生产的傅厂长在系统选择时被排除在外，因此抱怨深刻，一直在实施ERP采取消极态度。许多人担心车间和分公司的经理ERP系统的实施使他们对以下管理过于透明，不利于利用权谋来管理下属，因此也采取了消极的观望态度。

3.粗放精准之争

根据ERP要准确控制制制造的各个环节的原理。α以产品为例，BOM它由17层127种材料组成。有制造零件、外包加工零件和采购零件，有些制造零件有几十道工序。关于如何制造产品BOM，我们与生产管理部门发生了激烈的争执。首先，我们与企业相关人员决定根据α产品零件表把BOM生产管理部门最初分为17层，共有127种材料ERP工作原理不是很好，也没有提出反对意见。但一旦在实践中实施，反对就会上下爆发。

长期以来，企业管理广泛，制造工艺多、工艺长、环节多，制造加工过程往往存在各种损失。此外，管理不严格，责任不明确，错误往往上下推，原因不明确，责任人不明确。车间、车间、分公司、分公司、总公司之间的统计数据长期不一致。经过多次大规模的手动检查，原因仍然不明确。整个制造过程就像一个黑盒子。生产负责人的领导只知道从源头上投入了多少原材料，最终生产了多少成品。中间损失的细节尚不清楚，如哪个部门、哪个过程、损失、原因是什么，谁不负责。企业领导者很想通过ERP系统控制整个生产过程，找出上述问题。要做到这一点，我们必须把它放在一边BOM层次分得尽可能细，当然要求对BOM控制各级材料，要求各负责人每天输入原材料数量、加工完成数量、加工损失数量、未加工完成数量、检验合格数量、加工损失原因等数据。生产线上的每一个环节和每一个负责人都处于控制状态，这当然与原来的随散漫的工作模式大不相同。因此，从生产管理部门的管理人员到生产线上的工人，由于各种原因拒绝执行。其中一个荒谬的原因是ERP系统的工作模式产生了太多的控制文件，浪费了纸张。面对反对，作者冷静地分析，这方面有两种管理模式变化带来的不可避免的振荡，各级利益之间存在更深刻的冲突。当然，作为企业的高级领导者
望通过ERP系统更有效地对下面的工作情况进行监督，而中下层的管理人员、工人当然